“Sou muito exigente comigo mesmo e com os outros”: a ambição “consumidora” de Bernard Lemaître, presidente do RCT

Enquanto os jogadores estão de férias e Pierre Mignoni e sua equipe estão finalizando seus últimos arquivos antes de tirar alguns dias de folga, Bernard Lemaître permanece fiel ao seu cargo.

De seu escritório no RCT Campus, de onde ele tem uma vista deslumbrante de um campo de treinamento que está vazio desde a eliminação contra o Bordeaux-Bègles, o presidente do Toulon concordou em se reunir conosco na última quinta-feira.

Decepcionado, mas ainda combativo, o empresário de 86 anos já pensa no que vem a seguir.

Estamos de volta com você cinco dias após a derrota na semifinal para o Bordeaux. Como você está?

Levei uma pancada forte na cabeça em Lyon. Quando você está convencido de que vai superar o obstáculo e vê o que viu, fica decepcionado. Pelos jogadores, pela comissão técnica, pelo técnico, pela torcida, pelo clube... Depois, a razão volta. E dizemos a nós mesmos que, no geral, tivemos uma temporada bastante positiva. Há progresso, motivos para satisfação e decepções. Mas o clube deu mais um passo em direção ao seu objetivo de conquistar o título.

Você gostaria de pular as etapas, mas notamos uma progressão de temporada para temporada...

Sim, há progresso, mas é meu papel querer que ele avance mais rápido. Se um aluno passa de 10 para 12/20, ele progrediu. Se, ao longo do ano e com base no boletim escolar, ele poderia ter esperado um 14, há um pouco de decepção. Portanto, ainda temos progresso a fazer em certas áreas. Digamos que estamos constantemente melhorando. Mas sou muito exigente comigo mesmo e com os outros, e tenho uma ambição ardente.

Entre as deficiências, você pensa em particular na liderança?

Para mim, esta equipe tem dois ou três líderes de verdade, mas eles estão muito isolados. Há uma lacuna muito grande entre esses líderes e o restante da equipe... Alguns conseguem progredir nessa direção porque, no momento, em situações críticas, eles não estão lá. Quando você precisa tomar decisões, ter atitudes e ações decisivas, se não for seguido, a situação se complica.

Você acha que o clube progrediu desde que você assumiu como presidente?

Há uma diferença fundamental, que não é de forma alguma uma crítica, entre meu antecessor Mourad Boudjellal e eu. Tenho a sensação de que ele estava construindo principalmente um time para vencer. Esse era o seu objetivo. E era um objetivo nobre! Mas eu estou reconstruindo um clube. Obviamente, não é o mesmo processo. É mais lento, leva tempo. Os resultados esportivos são muito importantes, mas não são os únicos elementos. É preciso definir uma visão, um objetivo geral. E é preciso dar a ele os meios para atingir suas ambições, isso também envolve o que fizemos aqui (aponta para o Campus) . É preciso projetar uma organização, corrigir erros. E a ambição deve ser mantida, a linha geral também. Quando cheguei, disse duas coisas: sustentabilidade e treinamento.

Quer dizer?

Cheguei com a ideia de que, no dia em que eu sair, o clube estará em uma situação em que não precisará de um "guia supremo" para existir. O acionista tem uma função principal: financiar. Mas esse papel deve diminuir com o tempo. Ou seja, o clube deve sobreviver inicialmente e depois viver por conta própria. Dentro dos parâmetros que lhe permitem sobreviver, além do econômico, existe a ultracompetição. Não podemos mais, como na época de Mourad, ir buscar jogadores dos quatro cantos do mundo. Financeiramente, não funciona mais, porque o teto salarial é muito restritivo, e isso é bom, aliás! Mas não se pode ganhar um campeonato, uma Liga dos Campeões, apenas com jogadores recrutados. Então, é preciso treiná-los.

Você tem 86 anos. Você ainda aprende coisas aos 86?

Não faço julgamentos sobre minhas habilidades, mas avalio melhor o ambiente, que é específico. Sim, tudo é diferente em Toulon. Também tive que me adaptar. Tive três treinadores, incluindo Collazo e Azéma. Você comete erros, aprende, precisa mudar. Aprendi muito sobre a abordagem econômica do clube. O que pode e o que não pode ser feito. No nível esportivo, há algumas grandes satisfações, como o sucesso gradual do "RCT Passion" e o progresso do time principal. Uma semifinal do Top 14, mesmo que não vença, é para mim superior a uma vitória na Challenge Cup.

Você consegue apreciar certos momentos? Aproveitá-los?

(Ele ri) Não é que eu não tenha tempo, é que o tempo se impõe. A alegria, na posição em que me sinto, dura muito pouco. Dura uma noite. No dia seguinte, estamos ao telefone com a comissão técnica, analisamos e planejamos com antecedência. Porque esse é o ritmo imposto pelo Top 14 combinado com a Liga dos Campeões.

Desde que assumiu a presidência do clube em 11 de fevereiro de 2020, você tem dito que quer equilibrar as contas para não precisar preencher lacunas no final de cada temporada. Onde você está?

Ainda não chegamos lá. Estamos progredindo. Mas o progresso não é rápido o suficiente para o meu gosto. O objetivo é atingir o ponto de equilíbrio em três anos. Portanto, temos três temporadas para nos aproximar significativamente desse ponto. Sem desistir das nossas ambições. Voltar ao equilíbrio não é complicado: temos que gastar menos, ou pelo menos não mais, e contabilizar a receita. Temos um enorme espaço para desenvolvimento, embora saibamos que em qualquer clube de rúgbi existe um teto de vidro. Em termos de venda de ingressos, por exemplo, com um número específico de espectadores, e o preço dos ingressos com os quais não quero jogar. Então, o que pode melhorar é o merchandising.

O que isso representa hoje?

Durante os dias de glória do RCT em 2014, a receita era de 6 milhões por ano. Hoje, estamos em 2,5 milhões, sabendo que, quando cheguei, o clube estava em 0,9 milhão. Então, estamos progredindo. Isso é bom, mas precisamos ir muito além. Precisamos fazer merchandising de uma forma diferente das lojas. As outras áreas em que podemos progredir são áreas onde há limites naturais. Bem, eu estava falando sobre hospitalidade: em comparação com o padrão Top 14, estamos 10 milhões a menos, o que corresponde às perdas do clube. Depois, há a bilheteria, onde sabemos que a margem é alta. Ou merchandising, onde temos uma margem de apenas 30%. Cada setor tem sua própria capacidade de produção. Onde literalmente precisamos dar um salto à frente é na área de patrocínio.

Exatamente, como você explica que o Toulon jogou a temporada inteira sem um patrocinador na camisa (a perda de lucros seria de mais de um milhão de euros)?

Pois é! Estou me perguntando a mesma coisa. Quando um patrocinador de camisa te deixa, você se sente um idiota por não ter previsto.

Toulon terá um na próxima temporada?

Estamos trabalhando nisso. Espero que sim. Precisamos mudar nossa abordagem.